1．顾客很忙，让其他朋友订餐，没有通过营销人员订位。

2．顾客疏忽，直接向酒店电话订位。

3．顾客认可服务员的服务，直接找服务员订位。

4．顾客有用餐具体要求的，直接找酒店经理商量后订餐。

5．顾客没有电话订位而直接来酒店用餐。

    以上情形的发生，很可能在实际操作中产生诸多矛盾。有的酒店就做得比较好，把营销的业绩与酒店的营业额挂钩，从月营业额中提取一定的比例分配，然后再根据每个营销人员的工作实绩，综合考评后分配。这样既有宏观调控，又有微观平衡，充分调动营销人员的积极性。淡化“电话订位”更有利于酒店全员营销，但在实际对酒店营销人员的综合考评中可以考虑以下几点：

1．电话订位量。

2．访问客户量。

3．对待客户的热情度。

4．对客户特殊要求的协调能力。

5．对顾客意见的反馈和维护能力。

    有的酒店管理者片面理解“全员营销”，不是把全员营销的理念落实在菜肴的出品和服务质量上，而是一味引导服务员向顾客索要“电话订位”或提高点菜的消费量来增加收入，这种片面地“全员营销”只会顾此失彼，反而会顾客带来反感和不快。有的酒店客人还没点菜，服务员便先入为主地向客人介绍鱼翅、鲍鱼等高消费菜肴，弄得一般消费客人（买单者）非常尴尬，效果适得其反。

    内部营销中，“口碑营销”是最为简单，无需投资而较为实用的营销方式。“口碑营销”的执行者是酒店员工和客户。“口碑营销” 的核心内容是提高客户服务的效率，降低客户服务成本，根据客户的需求进行产品或服务的设计和销售，从而满足客户的需要。“口碑营销”通过内部合理的激励机制调动员工的积极性，百分之百快速解决投诉，同时伴以额外惊喜的形式，使客户成为酒店的宣传者。

案例一

某酒店根据自身定位，按消费额对客户进行分级：

A．重要客户（平均消费300~500元）；

B．经常客户（平均消费150~300元）；

C．一般散客（平均消费80~150元）；

运行模式是以酒店营销部经理为中心，负责统一指挥，并带领客户经理现场服务。对重要客户由营业部经理出面接待，楼面经理亲自服务。

营业前的管理：

一．分单（预订单分配）

1． 由营业部经理进行分配，将有潜能的客户分配给各客户经理。

2．平均每晚一个客户经理现场服务五个包厢。

二．餐前准备：

1． 与客户电话联系，明确客户的具体要求。

2． 根据客户要求，对用餐环境进行设计，并督导落实；合理调配服务员等。

三．落实和检查

1． 客户经理自查为主。

2． 营业部经理和楼面经理进行指导性检查和监督。