实例2

    有家高档装修规模相当的酒店因经营不善，二年内曾三次转手，于是某公司董事长，以120万低价的转让费得到这家酒店的经营权。幸喜之后，该董事长（以下简称A）聘请了一位总经理（以下简称B总）为其管理整个酒店。B总上任后经过市场调查和分析酒店过去几位经营者经营失败的原因，制订了“五星级装修，工薪族消费”的宣传口号和经营策略。经一轮大量的不同形式的广告宣传，酒店开业后的第一月营业额显示，高于转让前任何月份的营业额，这反映酒店已有非常良好的开端。第一月虽无盈利，但业内人士都看到了该酒店高回报的必然趋势，地区各政府职能部门都伸出关爱之手，地区报记者上门采访。但是，面对大好局面，A却不满意该结果，认为B总的经营过于保守，盈利太慢，推翻了原先同意B总的经营策划，并亲自参与酒店管理，在一周内做了以下几件事：

1．调高菜肴价格20%，海鲜价格上调30%。

2．指示采购员购买一部分死海鲜，用活海鲜调包死海鲜，欺骗顾客。

3．要求顾客即时大菜单一律由厨师长负责，将厨房推不出或已不新鲜的菜和原料即时推出。

4．大菜单一律预留20%水分。

    精明的B总看到，酒店如此操作必无生路，于是马上辞职走人。不久，这家酒店生意暗淡，经营四月后的营业额只有第一个月的三分之一。

    酒店应对竞争，不但要在对外经营上建立信誉，而且还要在内部管理上对员工的收入、提成、奖励、待遇上讲信誉。服务行业是一个流动大军，稳定员工队伍就是稳定服务质量。比如外地某地区有家较为成功的餐饮连锁企业进入上海，在员工招聘时，允诺员工有较高的收入，但在开业发工资时，使员工的期望值与现实反差太大，于是中层管理和一般员工在几天内纷纷辞职，使企业原先雄心勃勃开拓上海餐饮市场的壮志，遭遇空前的“滑铁卢”。

信誉是一面旗帜，没有信誉就没有任何竞争的立足点。

四．服务竞争

在酒店经营中，既有菜肴的销售，也有服务的销售。所以，在各竞争对手条件相差无几的情况下，服务的项目、态度和质量均对增强酒店竞争力产生不同程度的影响。

菜肴质量和服务质量究竟那一个重要，不同的顾客会有不同的回答，但作为酒店经营者来讲，两者各占50%，都重要。众所周知，一般酒店对服务的要求都有统一的规范和程序，但如何去突破、延伸，那不是每个酒店都能做到的，它需要的是一种企业文化，一种服务境界。所谓“服务竞争”讲的就是服务本身之外的服务。例如：

1．  根据客人的要求，制作各类精美指示立牌。

2．  提供婚宴场地布置和司仪等其它服务。

3．  备有 “喜”、“寿”、“生日快乐”等大型精美挂件，供客人使用。

4．  提供自制书法的精美菜单，供宾客收藏。

5．  根据酒店特色菜，服务员能熟练叙述一些名菜的历史典故。

6．  服务员都能讲一些简单外语。

7．  酒店备有醒酒药品供客人酒醉时使用。

8．  服务员根据天气变化向客人提供信息。

9．  服务员熟悉酒店附近各交通走向和本城市各标志性建筑方位。

10． 酒店在雨天向顾客提供雨具和叫车服务。