也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。

我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。

这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。

物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。

2、配送中心存在的问题（利弊）

1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。

2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。

3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。

4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。

总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。

五、运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：

1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。

2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。

3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。

六、和供应商关系的问题。

这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。

物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。

有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。

我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。

无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。

随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。

需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？

为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。

我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。

七、商场对于顾客的销售配送问题。

处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。

按照顾客是否付费分：

1、免费送货；

2、顾客付费送货；

在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。

这个问题是仁者见仁、智者见智。

按照时间：

1、指定时间送货；

2、非指定时间送货。

指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。

非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。