CEO们如何在自己的工作中做得更好？一种方法是走“高瓦特”执行官的路线，接受其公司董事会的意见。不幸的是，这种指导和批评性的意见很少见，远远低于应有的水平。

　　这是哈佛商学院教授Stephen Kaufman的观点，他曾担任过Arrow Electronics公司的CEO，曾经面对过董事会的意见，也曾经是公司董事会的成员。很多董事都不愿意对CEO的管理能力提出批评，因为这样董事会的氛围会比较舒适友好。所以在CEO和董事会成员之间绝大部分的互动都局限于季度或者年度会议，他表示，这对于CEO的管理风格来说实在不是一个好的指标值。

　　“我可以用幻灯片做非常好的陈述，但是这并不能告诉人们我到底是阿拉提时代的匈奴还是新时代的领导者，或者我是否创造了一种恐惧的文化，一种接受并尊重异议的文化，还是创造了一种充满了激情和生命力的文化。”Kaufman对HBS Working Knowledge的作者Carmen Nobel。“董事会是通过高度结构化——甚至可能是精心演练过的董事会议来了解CEO的，偶尔可能会有一些聚餐或者每年来一次高尔夫活动。这些接触无法让董事会知道，这名CEO是否是一名聆听者还是一名演讲家，一个独裁分子还是?或者只是一个喜欢附和旁人的应声虫。但是如果你希望为CEO提出有意义的建议的话，你就需要了解这些信息。”

　　他表示董事会对CEO绩效的监管应该不仅仅是点到为止，而应该更为公正。董事会成员们应该帮助好的CEO变成了不起的CEO。Kaufman还提出了以下观点：

　　聘请一名外部招聘人员以吸引那些和CEO以及其他董事会成员没有关系的独立董事。

        要求独立董事同公司多个管理层次的员工讨论CEO的绩效。需要问的问题包括，员工是否有很强的参与感，是否有热情？那些真正聪明的工程师和最好的销售是否在寻找新工作？具有很高潜力的下一代的高级经理们是否得到了有效的激励并且在不断成长？

        定期对公司员工进行匿名调查，了解员工参与度和公司文化，并且在董事会范围内共享调查获取的原始资料。

　　你是否是董事会的成员？你的经验是什么？