毛利率的控制是餐饮经营者十分关注的问题。毛利率的确定，通常根据酒店的经营定位而确定。经营定位就是菜肴定位、服务定位、价格定位。

菜肴定位：酒店确定何类菜系和特色，菜系和特色决定调味品和出品成本的消耗。

服务定位：服务水准达到哪个层面，服务水准的高低决定劳动力的成本。

价格定位：酒店面向何种消费群体，决定酒店消费价格。

    三个定位紧密相连，不可分割。酒店经营的成功与否，就在于酒店的定位是否准确。不同类型的酒店毛利有30%~50%不等，于是确定后的毛利在实际经营操作中，如何控制就显得格外重要。

最为简单的毛利反映为：

第一毛利 = 酒店月营业额减去菜肴原材料采购月总额。

第二毛利 = 第一毛利减去所有开支（水、电、煤、洗涤、维修、人员工资、税务、办公等消耗性各类开

           支）。

第三毛利 = 第二毛利减去酒店固定租金。

控制第一毛利和第二毛利是餐饮管理者的基础工作。

第一毛利反映的就是酒店采购环节，一般酒店根据自身规模，有以下几种采购方式：

1．所有商品自行采购。

2．自行采购价格浮动性较大的商品，商品价格较稳定的由供应商提供。

3．酒店所有商品全部由供应商提供。

    当市场价格发生变化，厨房出品达不到应有毛利时，管理者必须及时根据菜肴出品工艺卡分析原因，及时调整采购策略或改变菜肴结构和出品。及时调整采购策略是较为主动的方式，酒店可以通过“源头采购”的方法。例如，猪肉可以直接到屠宰场选购，然后由厨房进行分门别类分割、储藏，肉糜自行加工，咸肉自行腌制等方法。有些商品自行无法采购解决的，可以通过采购其它商品来弥补，以达到毛利的总体平衡。没有自行采购条件的酒店，可以通过调整菜肴的结构，及时推出创新菜肴。例如，某只海鲜品种价格居高不下，可以改用冰鲜产品，创新制作，即使顾客满意又使酒店毛利得到保证。名菜“东坡肉”一般厨师都把它做成方型，那么肯定有边角料，有家酒店的厨师利用边角料创制成“东坡梅菜卷”，既不失“东坡肉”的风味，又增添了新的创意，经月统计，同样的价格，顾客“点击率”反而超过了“东坡肉”。由此可见，厨房的挖潜、创新的含金量，同样可以弥补采购成本的不足。

管理出效益。如果一斤青菜二次分配，既进门称，清洗后再称，就知道青菜在酒店的实际损耗是多少，那么采购环节就必须向供应商提出质量的要求，以提高青菜的使用率。向质量要采购效益，也是控制酒店毛利的手段之一。

    分析每月第二毛利，可以有效控制每个支出环节。例如，洗涤损耗增加，是否洗涤厂洗涤方式上的问题，然后与厂方交涉；碗碟损耗大，如是质量问题，那么可以考虑采购订制瓷器需要加厚的要求；水、电、煤无故消耗大，及时补充对各部门的节能要求和制定相关的规章制度等。比如有家酒店每月煤气用量居高不下，经分析厨房三只蒸汽箱是通过一台煤气锅炉供蒸汽，显然能耗较大，于是停用锅炉改装蒸汽箱，使每只蒸汽箱独立使用煤气操作，又将需要长时间蒸煮的菜肴，合理安排在酒店营业时段，结果每月耗气量大幅降低，每月节省开支万余元。该酒店的这项举措，得到所在地环保部门的高度评价。

控制第一、第二毛利率，可以根据酒店的实际情况出发，采购条件好的酒店从采购渠道上突破；厨房技术好的从挖潜、创新上改进，将第二毛利的控制纳入酒店长效管理之中。、