对于大部分人而言，不解决人脉这个短板，几乎就是寸步难行，因为人脉不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。从这个意义上讲，西方的管理思想也是一脉相承的，它同样看重团体的固有文化和既得利益。

    良好和谐的人脉有助于执行力的发挥，融入组织现有的文化是每个职业经理人的必修课。但一个组织内部人脉过强也不是好事，会导致排外，排斥外来的人才，排斥外来的新思想。

    4、权利短板

    这里所讲的权利是指权利的分配。有权有利才是权利，只是现实中不是有权无利，就是无权无利居多。企业的权利结构来自股东，或者说来自老板，没有充分的信任和授权，你就找不到合适的管理者，包括总经理和部门经理。这是一个“舍”和“得”的选择题，不“舍”就难有所“得”。

    解决了高层的权利，还要看中层的权利，要让管理者自动自发，把信送给加西亚，不给他一定的决定权，不给他激励机制，那你只能是在幻想：中国人个个都是活雷锋。中层的执行力之所以不强，很大一部分责任其实是出在高层，你把什么权利都抓在手中时，就不能指望大家都主动地做事了。因为中层也好，基层也好，甚至是普通的员工，做事情都需要获得一种成就感，可没有权利的成就感是让人觉得不那么幸福的。

    权利下放得过多也会成为执行力的短板，部门之间会相互打架，互不买帐，问题更多，逐步地培养中层使用权利的能力是高层的责任。

    还有一个简单而复杂的问题，大多数企业的权利结构都是“金字塔”式，跟职位结构一样，或者说是职位结构决定了权利结构。最高层说一句相当于基层说一万句，中层说一句相当于基层说一百句，而基层说一万句传到最高层可能也只有一句半句了。“金字塔”结构是刚性的，是模块化的，责任倒是明晰了，但也常常会限制执行力在其中的自由穿行。有得必有失，强调责权清晰就得付出组织内部执行力不能畅通无阻的代价。

    5、专业短板

    大多数企业似乎都做不到每个岗位的管理人员都极为专业，也就是说精通行业内所有的东西。跟你一起配合的管理者中总有那么一个或几个不太专业的，他们就是管理团队中专业短板，他们的真实水平决定了团队的最终效果。

    很多从业多年的资深人士常常发牢骚，XXX完全不懂，跟他说业务简直是对牛弹琴。在中国确实有很多半路出家的管理者，他们并非什么都不懂，有些人可能还曾经是其它行业的专家，机缘巧合误打误撞地进入了酒店业。他们也想虚心地学习（可惜少有专家来虚心地教他们），只是罗马不是一两天建成的，酒店的经营管理虽算不上高深，却也不是简单到加减乘除的小学水平。它有一些特有的规律，有不易为外人道来的行规。

    当大家都在一条船上时，一个负责任的水手是不会抛弃任何一个新手的，虽然他使不上力，还有负作用。谁让你们在一条船上呢？如果真是专业人士，真的想把酒店经营管理好，不妨花点时间教教身边不懂的人，让他们跟你一起同舟共济吧！

    酒店管理本身并不太复杂，但由于主体不同，地域不同，体制不同，历史不同，演化出来就非常复杂了，照搬哪种模式都未必能解决所有问题。本文只是对酒店业一些现象的归纳，没有提出多少具体的解决办法，作者也在思考中。